MBA企業(yè)管理：精益轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)四步驟與領(lǐng)導(dǎo)力

2014-04-16 14:37 | 太奇MBA網(wǎng)

　　關(guān)于精益管理，企業(yè)經(jīng)理人往往說得多，做得少。不久前，制造卓越協(xié)會(AME)對北美制造企業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行了調(diào)查，證實(shí)了這一點(diǎn)。在調(diào)查反饋中，41% 的經(jīng)理人表示不知道精益為何物;34% 表示他們熟悉精益思想，但不知道如何實(shí)現(xiàn);22% 已在推行精益，但還沒達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，也不

　　確定他們是否走在正確的路上;只有3% 的管理者表示他們在做精益企業(yè)轉(zhuǎn)型，并取得了非常好的效果。豐田北美公司最近組織了一項“深度反思”(hansei)活動，審視自己的豐田生產(chǎn)體系(TPS)，同時也調(diào)查了豐田以外企業(yè)所取得的成績?？偨Y(jié)報告表明，盡管已經(jīng)進(jìn)入北美市場20 年了，豐田并未達(dá)到他們認(rèn)為合適的精益文化水平!總結(jié)中也強(qiáng)調(diào)了在北美推廣精益最普遍的絆腳石(無論在豐田集團(tuán)內(nèi)部還是在外部其他企業(yè))—缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的參與。

　　精益匱乏的原因

　　在損益表上，一個精益企業(yè)通常有著非常高的庫存周轉(zhuǎn)率、很低的應(yīng)收賬款和更好的固定資本使用率。精益企業(yè)這么好，但為什么我們很少看

　　到成功的精益企業(yè)呢?

　　知易行難 雖然精益的核心理念非常簡單和易于理解，但在融入管理行為時卻十分困難。豐田老師經(jīng)常說：“我可以演示給你看，但是你做不到。”我們可以知性地理解他的想法，但要真正做到，需要做一系列有悖于多年習(xí)慣的事情。例如，單件流的思想聽上去很簡單，但你用什么行政流程來真正實(shí)行它?“持續(xù)改善”聽起來也很簡單，但大多數(shù)人的內(nèi)心其實(shí)并不相信改善是可持續(xù)的，也不認(rèn)為精益轉(zhuǎn)型就應(yīng)該建立一個精益學(xué)習(xí)的文化，因此“持續(xù)改善”就止步不前了。

　　精益良師稀缺 我很幸運(yùn)地師從一位在豐田退休的老師15 年。他曾經(jīng)是大野耐一先生“自主學(xué)習(xí)小組”的一員。但我大部分的領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗來自15 年間擔(dān)任11 家企業(yè)的公司總裁或集團(tuán)總裁職位。

　　下面是我的一個領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗：在基層，精益的學(xué)習(xí)要花很長時間。我們想到的辦法是去學(xué)校學(xué)習(xí)，但豐田卻想到在人們學(xué)習(xí)的同時也在工作現(xiàn)

　　場實(shí)踐。精益要素的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)是為期一周的“自愿學(xué)習(xí)”活動，即我們通常所說的kaizen 活動或“快速改善活動”(RCI)。只有加入這個為期一周的改善小組活動后，經(jīng)理們和制造工程師們才能學(xué)到如何應(yīng)用精益的工具和理念。也只有這樣，你才會真正相信精益的核心理念。如果企業(yè)的主要目標(biāo)是要建立一個長期的學(xué)習(xí)文化，應(yīng)該時刻記住“快速改善活動”對企業(yè)成員的學(xué)習(xí)價值。這是企業(yè)損益表上正在增長的隱形資產(chǎn)。

　　基于我的個人經(jīng)驗，除了生產(chǎn)流程之外，領(lǐng)導(dǎo)者最好還要有行政或產(chǎn)品開發(fā)方面的精益經(jīng)驗。因為在精益旅程的每一個點(diǎn)，“不知為不知”。如果我們沒有親身去體驗和實(shí)踐，就不可能學(xué)到什么東西，更不會相信它。領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任 在管理學(xué)院，我們其實(shí)是在訓(xùn)練管理而不是領(lǐng)導(dǎo)力。例如，我們曾學(xué)過，授權(quán)是一個成功管理者必須要用的一項技能。但在精益系統(tǒng)中，授權(quán)就可能是錯的。作為一個高層管理者，你必須親自“學(xué)習(xí)”一些東西，不能連管理精益轉(zhuǎn)型所必需的最起碼知識都沒有。另外，轉(zhuǎn)型工作要涉及大量的變革管理，不能把

　　變革管理交給一個從沒經(jīng)歷過的人，他不能是個低層級的職員，相反，他要有足夠的影響力來管理變革。

　　精益學(xué)習(xí)四步驟

　　精益轉(zhuǎn)型的第一步，通常是在工作現(xiàn)場進(jìn)行快速改善活動，學(xué)習(xí)一些基礎(chǔ)的精益工具，同時逐漸摸索應(yīng)用新的精益理念，這里要有老師指導(dǎo)。第二階段是學(xué)習(xí)支持流程的領(lǐng)導(dǎo)力和管理實(shí)踐，包括如何解決新的管理任務(wù)。例如，在產(chǎn)能擴(kuò)大的同時，組織內(nèi)部的重要成員學(xué)習(xí)如何調(diào)整，如何執(zhí)行紀(jì)律嚴(yán)明的改善活動跟蹤體制，從而使成果延續(xù)，以及處理許多流程上隨之而來的情況。這里，老師將是團(tuán)隊的重要支持，當(dāng)然這個老師要擔(dān)任過業(yè)務(wù)總經(jīng)理并確實(shí)成功領(lǐng)導(dǎo)過企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型。

　　第三階段通常要消耗6 年時間，以親身經(jīng)歷來推行精益經(jīng)驗。精益的理念知易行難，需要非常多的親身經(jīng)歷才能真正體會。

　　第四階段是經(jīng)歷最長也是最艱難的一個階段，也是企業(yè)建成真正精益學(xué)習(xí)型組織的最重要階段。在這一階段，需要把精益的關(guān)鍵變革融入領(lǐng)導(dǎo)力行為中。例如，我們都知道大野耐一先生在一個問題面前要“問五次為什么”，到一線員工中去找出問題的根本原因。一些大型的企業(yè)借鑒了這一方法。然而，要有效地應(yīng)用它，關(guān)鍵是必須建立起尊重查找問題根源的文化，并通過不斷實(shí)踐形成新的行為準(zhǔn)則。

　　再比如，我們都接受過培訓(xùn)，如果通過改善活動讓原本6 個人才能完成的工作變?yōu)? 個人就可完成，那就剔除效率最低的人。豐田卻相反。無論什么時候，當(dāng)你改善了流程讓一個員工盈余出來，盈余的人應(yīng)該是效率最好的員工。原因是，如果將最差的員工調(diào)整掉，對他個人來說是噩夢。而且，如果設(shè)置了一個“效率提高后，最差的員工會被淘汰”的制度，誰還會有動力提升效率呢?如果每次都調(diào)整最優(yōu)秀的人，其他部門的經(jīng)理會爭搶著要他。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)要做什么

　　◆ 把你的學(xué)習(xí)曲線向上推。投入時間參觀標(biāo)桿企業(yè)，閱讀一些關(guān)鍵書籍，然后開始實(shí)踐改善活動。

　　◆ 做變革管理。哈佛大學(xué)的John Kotter 開發(fā)的模式是個不錯的選擇，包括需要變革的緣由、陡然增多的溝通等。

　　◆ 找到一個在精益工具、實(shí)踐、理念及領(lǐng)導(dǎo)力行為上擁有10 年以上經(jīng)驗的大師級顧問來指導(dǎo)。

　　◆ 開發(fā)一個戰(zhàn)略部署計劃，用以組織你的工作，并為管理層提供一個有規(guī)律的審視持續(xù)改善流程的地點(diǎn)和模板。

　　◆ 開始這個流程，參與第一個VSA(價值流分析)團(tuán)隊。這將是你第一次理順價值流的機(jī)會。你可以看到企業(yè)到底存在多少浪費(fèi)，在第一次改善時能消除多少。

　　豐田總是傳達(dá)這樣一個理念：在做任何轉(zhuǎn)型時，先建立一個“樣板線”。這個樣板線用來實(shí)踐精益理念，并向大家展示精益何以取得成功。