中國(guó)企業(yè)怎么培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何與國(guó)外的大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不單是企業(yè)界日夜思考的問題，管理學(xué)術(shù)界也是百花齊放，各抒己見。當(dāng)前管理界爭(zhēng)論較多的："到底中國(guó)企業(yè)是用管理免子的方法好，還是用管理駱駝的方法合適"。在我們看來(lái)，其實(shí)這兩種方式各有利弊，單一分析那一種好壞是沒有意義的。深刻領(lǐng)悟中國(guó)管理哲學(xué)的企業(yè)家自然會(huì)對(duì)此問題做到游刃有余。

 

　　用戰(zhàn)略的眼光來(lái)思考問題，用戰(zhàn)術(shù)的辦法來(lái)解決問題!

 

　　用管理兔子的方法求生存，用管理駱駝的方法求發(fā)展!

 

　　那不就是魚與熊掌兼得了嗎?

 

　　為什么一定要用非此即彼的方式來(lái)解決問題呢?

 

　　對(duì)多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說，入世可能擺在他們面前的現(xiàn)實(shí)問題是怎么生存的問題，而不是如何與跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的問題，所以一味強(qiáng)調(diào)跨國(guó)企業(yè)與中國(guó)企業(yè)之間的差距是沒有什么實(shí)際意義的，那只能是少數(shù)中國(guó)真正稱得上大型企業(yè)的事情。

 

　　因此兔子的靈活與生存的哲理更具有普遍性。

 

　　但任何事物都不是絕對(duì)的。如果駱駝要跑起來(lái)，相信兔子也未必是贏家!

 

　　所以一味強(qiáng)調(diào)靈活，為生存而生存的策略畢竟是短期之計(jì)。為了今天能生存而放棄明天機(jī)會(huì)，相信未必是中國(guó)企業(yè)家真正所需要的。但沒有今天的生存就肯定不會(huì)有明天的機(jī)會(huì)，這是現(xiàn)實(shí)的存在。

 

　　而駱駝也不是傻子，它知道始終有一天它的干糧儲(chǔ)備也會(huì)用光。所以如何適合環(huán)境采取靈活的措施也是它必然要考慮的因素之一。

 

　　駱駝學(xué)習(xí)兔子的例子很多，如跨國(guó)家電巨頭伊萊克斯就提出"把洋品牌做土"、"向海爾學(xué)習(xí)"的口號(hào)，本土化已經(jīng)成為跨國(guó)公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一項(xiàng)投資策略，也是中國(guó)這個(gè)未來(lái)全球最大市場(chǎng)的召喚。

 

　　美國(guó)安利公司以直銷聞名世界，但1998年它卻經(jīng)歷了公司自創(chuàng)立以來(lái)最大的一次變革，而這一切僅僅是為了能讓它在中國(guó)繼續(xù)存在下去。1998年，中國(guó)政府宣布直銷和傳銷為非法，安利中國(guó)業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到致命的一擊。

 

　　但稍做停留后，安利公司便與中國(guó)政府展開了密切的合作，并在全球首次背離其直銷模式，開始轉(zhuǎn)型到"店鋪+雇傭現(xiàn)場(chǎng)推銷人員"模式，并明確將與直銷劃清界限作為中國(guó)公司的努力方向。三年后，安利公司終于完成了轉(zhuǎn)型，其業(yè)務(wù)重又回到快速、但更確定的增長(zhǎng)軌跡上來(lái)。

 

　　安利公司創(chuàng)始人之一查理狄維士的一席話很值得人深思："做推銷要到顧客家里去，我們要記住我們的客人身份。我們進(jìn)入任何一個(gè)國(guó)家、任何一個(gè)市場(chǎng)，我們都是客人。"

 

　　大眾汽車公司，為了在中國(guó)實(shí)現(xiàn)汽車國(guó)產(chǎn)化，公司不但合資創(chuàng)辦了上海大眾和一汽大眾，還先后培育出了700多家零部件配套企業(yè)。

 

　　可口可樂公司通過發(fā)展本土裝瓶合作廠商，幾乎控制了整個(gè)中國(guó)軟飲料行業(yè)。

 

　　兔子不能永遠(yuǎn)只是求生存，而駱駝也不會(huì)長(zhǎng)期靠?jī)?chǔ)備。

 

　　因此今天的兔子是今天中國(guó)企業(yè)的需要，而駱駝才是中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的榜樣。

 

　　這個(gè)道理大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家都懂得其中的奧秘。

 

　　直到現(xiàn)在為止，中國(guó)還有許多企業(yè)為了生存而努力。廣東的東莞，幾乎90%以上的企業(yè)現(xiàn)在還在為國(guó)外的企業(yè)做加工業(yè)務(wù)，也就是我們經(jīng)常所說的OEM，他們當(dāng)中絕大多數(shù)如果沒有這種業(yè)務(wù)的維持，可能世界上根本就不會(huì)有這個(gè)企業(yè)的存在。但現(xiàn)在的東莞，已經(jīng)提出產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，希望通過樹立自己的品牌來(lái)改變?yōu)閯e人做嫁衣的情況，當(dāng)中許多企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型了，有許多新的企業(yè)在為他們做OEM，其中不乏外資企業(yè)。

 

　　如果沒有當(dāng)初為別人做OEM的過程，就肯定不會(huì)有現(xiàn)在別人為他們做OEM的可能。這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的配合。為別人做OEM是為了將來(lái)讓別人給自己做OEM，這是中國(guó)哲學(xué)的深刻表現(xiàn)。

 

　　聯(lián)想在1987年中關(guān)村5000多家企業(yè)都在倒賣光碟的時(shí)候，他們也是什么好賣就賣什么，不然他們生存不下去啊。但是后來(lái)國(guó)家抓倒賣光碟之后，許多企業(yè)就跨了，而聯(lián)想?yún)s能生存到現(xiàn)在，并成為中國(guó)著名的企業(yè)。這就要?dú)w功于當(dāng)初他們?cè)谄髽I(yè)求生存的時(shí)候，并沒有為求生存而生存，而是提前做戰(zhàn)略的規(guī)劃，提出了聯(lián)想的戰(zhàn)略思想。

 

　　第一，聯(lián)想要辦成一個(gè)長(zhǎng)期的公司。

 

　　第二，聯(lián)想的規(guī)模要大得能夠跟世界500強(qiáng)相比。

 

　　第三，聯(lián)想不在發(fā)展領(lǐng)域中發(fā)展，要在高新技術(shù)領(lǐng)域中開拓。

 

　　同時(shí)還提出了聯(lián)想的中遠(yuǎn)期目標(biāo)是2000年要做到30億美元。

 

　　這就是成功企業(yè)的特點(diǎn)。

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